Contrôle de gestion : maîtrise vs contrôle ?

Limiter le terme « contrôle » à un seul processus de vérification-sanction revient à le restreindre considérablement en omettant son deuxième sens, celui de la prise en main et de la maîtrise, à l’image du pilote qui contrôle son véhicule. Dans le sens de « maîtrise », le contrôle a lieu ex ante (et pendant l’acte), alors que le contrôle-vérification se déroule ex post. Le contrôle-surveillance est celui dévolu à un contrôleur-surveillant, ce qui s’apparente à du « monitoring ». On le comprend bien, les verbes et substantifs que l’on peut associer à « contrôle » sont pluriels.


Par BENJAMIN BENOIT


Illustration : Florent Courtaigne

Le contrôle est, selon le dictionnaire Larousse, l’« action de contrôler quelque chose, quelqu’un, de vérifier leur état ou leur situation au regard d’une norme ». Dans ce sens, le terme contrôle (de la conformité par rapport à une norme) est associé à celui de vérification si bien que, au cours d’une vérification, s’il apparaissait que des règles n’étaient pas respectées une sanction pourrait s’ensuivre.

Une question de définition…

La version en langue française de management control par « contrôle de gestion » interroge. Elle peut être éclairée grâce à une réflexion autour de définitions, comme celles qui font référence lorsque l’on évoque Robert Anthony, l’un des fondateurs de la discipline. « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées de manière efficace et efficiente pour la réalisation des objectifs de l’organisation » [« Management control is the process by which managers assure that resources are obtained and used effectively and efficiently in the accomplishment of the organization’s objectives » ] (Anthony, 1965)

Selon cette première conception, il est davantage question des managers, avec une vision performative du contrôle de gestion, que de contrôleurs de gestion qui ne sont même pas évoqués.
La seconde met, quant à elle, l’accent sur des managers en action auprès des membres de l’organisation au service de la réalisation de sa stratégie : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel les managers influencent d’autres membres de l’organisation pour mettre en œuvre les stratégies de l’organisation » [« Management control is the process by which managers influence other members of the organization to implement the organization’s strategies » ] (Anthony, 1988).

Même si, indéniablement, il y a une dimension « vérification et contrôle » a posteriori inhérente au contrôle de gestion (de / par ceux qui l’animent), ce processus doit aussi être compris dans la préparation et l’action du management, ce qui fait sens avec les sciences de gestion qui auraient « vocation à analyser et à concevoir les dispositifs de pilotage de l’action organisée » (David, 1999). C’est pourquoi de nombreuses organisations optent pour un « pilotage de la performance » en l’associant à l’expression « contrôle de gestion ». C’est, par exemple, le cas du ministère français des Affaires étrangères (MAE) qui met l’accent sur la maîtrise de sa gestion grâce au contrôle de gestion : « Comme outil de pilotage le contrôle de gestion correspond au sens de “maîtrise”. Ainsi, au lieu de parler de contrôle de gestion, il est plus pertinent d’utiliser les termes de pilotage de la performance » (Intranet du MAE cité dans Benoit et Chatelain-Ponroy, 2019).

… et de perception

Cette compréhension du contrôle de gestion au travers de sa dimension « maîtrise » s’exprime aussi lors de l’évaluation des politiques publiques : « Pour souligner la parenté d’approche entre contrôle de gestion et évaluation de politique, il n’est besoin que de recourir à la notion de maîtrise » (Gibert, 2010).
Dans le même sens, le Guide pratique du contrôle de gestion dans les services de l’État met en exergue l’importance de la maîtrise des activités, des méthodes, des outils, des risques et des coûts selon une logique d’amélioration continue.

Ainsi ce contrôle de gestion public se comprend-il comme un processus nourri par un dialogue de gestion et appuyé par des outils de gestion dans une dynamique temporelle, ex ante et ex post, dont les PAP (projets annuels de performance) et les RAP (rapports annuels de performance) sont une expression.
Elle apparaît également dans différents travaux de recherche en contrôle de gestion, comme ceux mobilisant le « contrôle capacitant » (enabling control) issu de travaux conduits aux États-Unis (Adler et Borys, 1996) et au Royaume-Uni (Ahrens et Chapman, 2004).

En s’intéressant aux usages des systèmes de contrôle de gestion, ce modèle met notamment l’accent sur les utilisateurs (les pilotes qui conduisent ces dispositifs), sachant que le contrôle de gestion doit justement viser à les aider, leur apporter « une réelle assistance [pour] mener à bien leurs missions » (Godener et Fornerino, 2005).

Le contrôle capacitant, qui adopte une lecture orientée sur la conception et la mise en œuvre de systèmes de gestion formalisés au travers de quatre caractéristiques capacitantes, propose d’étudier comment de tels dispositifs de contrôle de la gestion vont permettre aux utilisateurs de « mieux maîtriser leurs tâches » (Wouters, 2009). Dans ce sens, une recherche récente portant sur le système de contrôle de gestion numérique de la plateforme Airbnb (module Experience) « questionne l’instrumentation des organisations à travers un regard sur le système de maîtrise de gestion » (Galiere, 2021).

Les systèmes de contrôle sont nécessaires dans toutes les organisations. Le contrôle de gestion, comme on le comprend d’ailleurs avec les travaux d’Anthony présentés précédemment, contribue à réguler les diverses tensions qui traversent les organisations : il permet une certaine maîtrise de l’alignement entre les capacités et buts des individus membres de l’organisation et les objectifs organisationnels, conformément à un souci de congruence ; il peut aussi jouer un rôle dans la recherche et l’atteinte d’un équilibre, même précaire, voire éphémère, que des auteurs ont défini comme « un état dans lequel une organisation présente une utilisation harmonieuse des multiples formes de contrôle » (Cardinal et al., 2004). C’est pourquoi nous proposons de considérer qu’au lieu d’une opposition « contrôle / maîtrise », il s’agit de contrôler (vérifier) pour mieux maîtriser (agir) et de maîtriser (piloter) pour mieux contrôler (évaluer) l’atteinte d’objectifs spécifiques (à la mission de l’organisation considérée) et au service du/des publics.

BENJAMIN BENOIT
Maître de conférences en sciences de gestion et du management
IAE – Université de Perpignan, Montpellier Recherche en Management

EN SAVOIR PLUS
  • Adler Paul S., Borys Bryan (1996), « Two Types of Bureaucracy: Enabling and Coercive », Administrative Science Quarterly, vol. 41, n°1, 61-89.
  • Ahrens Thomas, Chapman Christopher S. (2004), « Accounting for Flexibility and Efficiency: a Field Study of Management Control Systems in a Restaurant Chain », Contemporary Accounting Research, vol. 21, n°2, 271-301.
  • Anthony Robert (1965), Planning and Control Systems: A Framework for Analysis, Harvard University, Cambridge MA.
  • Anthony Robert (1988), The Management Control Function, The Harvard Business School Press, Boston.
  • Benoit Benjamin, Chatelain-Ponroy Stéphanie (2019), « Le dialogue, élément central du contrôle capacitant. Le cas d’une organisation publique en réseau », Gestion et management public, vol. 7, n°3, 71-96.
  • Cardinal Laura B., Sitkin Sim B., Long, Chris P. (2004), « Balancing and rebalancing in the creation and evolution of organizational control », Organization Science, vol. 15, n°4, 411-431.
  • David Albert (1999), Logique, épistémologie et méthodologie en sciences de gestion, Conférence de l’AIMS.
  • Galiere Sophia (2021), « Vers une instrumentation capacitante des plateformes numériques. Une étude de cas de Airbnb expérience? », RIMHE revue interdisciplinaire management, homme et entreprise, vol ? 10, n° 43, 27-52.
  • Gibert Patrick (2010), Contrôle et évaluation, au-delà des querelles sémantiques, parenté et facteurs de différences, Revue française des affaires sociales, n°1-2, 71-88.
  • Godener Armelle, Fornerino Marianela (2005), « Pour une meilleure participation des managers au contrôle de gestion », Comptabilité – Contrôle – Audit, vol. 11, n°1, 121-140.
  • Wouters Marc (2009) « A developmental approach to performance measures – Results from a longitudinal field study of a logistics department », European Management Journal, vol. 27, 64-78.

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