La crise de la COVID-19 : vecteur d’agilité dans nos services publics ?

Nos organisations publiques évoluent dans un environnement qui est à la fois contraint (réglementation, économies budgétaires, etc.) mais aussi changeant : les attentes des usagers ce sont plus celles d’hier et ne sont déjà plus, aujourd’hui, celles de demain! L’agilité organisationnelle semble pouvoir apporter une réponse à cela, mais il convient, avant tout, de s’entendre sur une définition du concept.


Par PIERRE MARIN


Illustration : Florent Courtaigne

L’agilité organisationnelle correspond à la capacité d’une organisation à interroger ses habitudes de travail et ses modes de pensée afin de pouvoir engager un processus transformatif, dans le court ou le long terme. L’idée est de développer des capacités permettant d’ajuster rapidement les services rendus au regard des besoins des usagers qui changent encore plus vite.

Des contraintes multiples qui expliquent une certaine rigidité

Il est assez courant d’entendre autour de nous des commentaires assez durs sur nos services publics : pas adaptés, antiques, pas capable de sortir du cadre, incapables d’innover, etc. Avant d’aller trop vite vers ce type de conclusions, il convient de rappeler que la rigidité, au moins apparente, de nos services publics est associée à plusieurs facteurs.

Cela peut conduire assez rapidement à une déconnexion entre les besoins exprimés (ou non) par les administrés ou les usagers et la proposition de service qui peut amener de la part des service compétents. Enfin, toujours en lien avec la centralisation des décisions, nombreuses sont celles qui sont prises au niveau central empêchant le niveau local de pouvoir s’adapter aux conditions réelles vécues sur le terrain. La crise de la COVID-19 nous l’a montré.

Alors, nos services publics sont-ils destinés à rester totalement dans l’immobilisme ?

Quand en mars 2020 la crise de la COVID-19 s’est installée pour une période indéterminée et avec elle plusieurs confinements successifs, beaucoup auraient pu parier que les services publics s’écrouleraient par manque, justement, d’agilité. Pourtant, depuis les plus petites municipalités jusqu’aux grandes administrations de l’État, l’ensemble des agents publics ont montré leur capacité à s’adapter et à innover dans des conditions si particulières.

L’engagement pour le service public, qui est un des leviers de la performance RH, a fait sens et a généré des attitudes positives chez une immenses majorité des agents qui ont déployé de nombreux efforts pour maintenir les services notamment en faveur des plus démunis, et même parfois ont su créer de nouveaux services en lien avec les difficultés traversés par le pays. Par exemple, il a fallu répondre à de nombreux appels de citoyens inquiets quant à leur santé ou à leur situation financière, mettre en place des hotlines dédiées à la vigilance des personnes isolées (en s’appuyant sur l’expérience Plan Canicule), commander des masques pour mettre en sécurité les populations, organiser au plus vite de grands vaccinodromes, etc. Chacun, à sa mesure, pendant la crise de la COVID-19, a pu contribuer à l’effort collectif et constater les efforts déployés pour maintenir la qualité du service public en place.

Moins visibles, des efforts ont aussi dû être fait pour mettre en place le télétravail dont les contours organisationnels n’étaient pas encore bien définis au sein du secteur public. En moins de deux jours, il a fallu réorganiser les services, faire des plans de continuité de l’activité, équiper les agents pour le télétravail, etc. Autant de défis qui furent relevés en un temps record. Pas si mal pour des structures peu flexibles !

Les leviers à activer pour encourager l’agilité organisationnelle

Afin de proposer des services publics toujours plus adaptés à la demande, et cela dans des temps si ce n’est très rapide au moins raisonnables, plusieurs leviers peuvent être activés pour maintenir ou encourager l’agilité organisationnelle.

Tout d’abord, parmi les leviers dits « stables » nous retrouvons l’importance de partager à la fois une même vision du service public ainsi que des valeurs. Ensuite, des leviers reconfigurables s’articulent autour des ressources humaines, des relations usagers ainsi que des processus et des services. L’idée est de réussir à simplifier la ligne hiérarchique afin de permettre un management simplifié s’appuyant sur des équipes intergénérationnelle et pluridisciplinaires comme on le ferait dans une organisation en mode projet.

Ensuite, l’usager doit aussi trouver sa place dans la construction ou re-engineering des services publics afin de trouver une réelle adéquation entre le besoin et le service, pour une proximité (re)trouvée. Enfin, les processus peuvent aussi être revus et simplifiés, en s’appuyant sur les outils numériques par exemple, en diminuant les contrôles a posteriori ou a priori, etc. tout cela dans le respect des règles de droit public.

L’agilité va donner de l’importance non seulement à la relation avec les usagers mis au cœur de l’organisation des services publics, mais aussi donner une place capitale aux managers publics qui sont la clé de voute d’une organisation publique moderne et agile. La crise de la COVID-19 nous a prouvé la capacité des services publics à rester au plus près des besoins de la population en réagissant vite à une situation inédite mais aussi en se questionnant sur les lacunes des fonctionnements actuels tout en se projetant sur l’administration du futur à travers le déploiement rapide d’outils de travail nouveaux ou peu utilisés (visioconférence, parapheurs électroniques, GED, etc.) et, avec eux, de nouvelles relations de travail visant à une plus grande responsabilisation des agents.

PIERRE MARIN
Docteur en sciences de gestion

Pour réagir et commenter cet article, rendez-vous sur notre compte Twitter


Vous aimerez aussi...

Rechercher dans OpenEdition Search

Vous allez être redirigé vers OpenEdition Search