Le management par la confiance : des leçons, tirées de la gestion d’une crise, transposables au quotidien pour aider nos managers à faire face aux turbulences subies ?, par Didier Thomas

Le Conseil national de la Refondation, dans son rapport sur les Assises du Travail (2023), préconise de concevoir la confiance comme un moyen, un levier managérial. Ce qui répondrait aux attentes de chacun et surmonterait les crises sources de bouleversements organisationnels. Cette orientation implique clairement que les managers transforment leurs pratiques pour devenir des managers par la confiance. Faire de la confiance un acte managérial va impliquer un accompagnement sur les changements de postures attendus et la construction d’une méthode basée sur des leviers managériaux identifiés. Alors que nous étions plongés au sein d’une crise sanitaire inédite, notre travail de recherche a consisté à réaliser une comparaison entre des managers orientés vers la confiance et des managers plus orientés « contrôle ». La mise en avant des impacts de ces différentes postures managériales dans la prise en charge de cette crise, tant au niveau des managers eux-mêmes que de leurs équipes, a permis de démontrer l’utilité du management par la confiance et de définir des repères à destination des managers voulant s’inscrire dans cette approche managériale par la confiance.

La relation au et avec le travail a très fortement évolué ces dernières années. Nos managers sont face à toute une palette de profils de collaborateurs ayant des niveaux d’engagement très différents. Plongés dans un monde qui change de plus en plus rapidement, ils managent des équipes multiculturelles souvent à distance. Les sciences de gestion et du management cherchent des solutions facilitantes pour nos managers avec, très récemment, l’apparition d’un management par la confiance. Si la confiance dans le management et le management de la confiance ont pu poindre dès les années 80, faire de la confiance un levier managérial est assez novateur. C’est dans ce contexte que j’ai voulu porter mon regard et travailler en profondeur. L’établissement Pôle Emploi m’a donné un cadre de recherche riche et chargé d’enseignements fort utiles car, à peine adolescent, il avait décidé de mettre en place le Management par la confiance pour lui permettre d’atteindre une performance attendue par ses financeurs. C’est à l’aune de la réussite du projet que l’établissement va devoir réagir face la crise sanitaire du COVID 19. En ralentissant le temps, en questionnant l’ensemble des bases organisationnelles, en mettant les managers encore plus au centre et renforçant leurs places, la période vécue a mis sous une loupe grossissante l’ensemble des décisions prises, des organisations mises en place. Elle a permis de révéler ce qui ne l’aurait pas été aussi clairement et dans un temps aussi court. Bien que nous fussions dans une situation inédite et « singulière », les enseignements que j’ai pu en tirer sont transposables dans un cadre plus « normal ». Pour cela, j’ai posé mon travail autour de deux questions : le management par la confiance, un nouveau « gadget » ou une utilité avérée ? Peut-on mettre en avant des points saillants aidant un manager à s’emparer de la démarche ? En amont, j’ai commencé par une synthèse des différentes approches autour de la notion de confiance : la confiance est un acte a priori et inconditionnel par lequel un individu, le « Trustor », va se confier à un autre, le « Trustee ». Elle est intimement liée à la notion de risque. N’étant pas universelle, elle est compartimentée, contextualisée et connaît différents degrés, elle est sans cesse questionnée, remise en cause : elle est donc fragile. Souvent abordée sous l’angle interpersonnel, la confiance s’imbrique avec le niveau inter-organisationnel et institutionnel. S’il appartient bien au Trustor de réaliser le saut dans la confiance, le Trustee y a un rôle tout aussi important à jouer, c’est à lui qu’appartient le fait de la susciter. Enfin, le management par la confiance n’exclut ni le pilotage ni le contrôle.

Management par la confiance : son utilité en situation de crise ?

Le management en situation de crise est facilité par une approche orientée vers la confiance. Les managers qui ont adopté une posture plus transversale, basée sur une confiance à tous les niveaux, ont mieux vécu la crise que ceux qui sont restés sur une approche plus « hiérarchique ». Nous aurions pu penser qu’en situation d’urgence, qui implique une réorganisation du travail, la seule voie possible était de concentrer le management et de définir une organisation prescrite aux agents. Il est apparu qu’une organisation co-construite, orientée usagers, est non seulement possible, mais entraîne une plus grande motivation et implication des conseillers.Le fait d’adapter la comitologie et sa communication, de contextualiser la situation vécue, de l’orienter fortement vers une réponse aux besoins des managés et de définir un usage à chaque outil de communication mis à disposition, a permis d’accroître le sentiment d’appartenance à un collectif et a libéré la parole. Le télétravail remet en question le cadre de confiance préétabli, le fait de le redéfinir et qu’il soit porté par le manager sont deux facteurs essentiels à sa réussite. De plus, alors que nos organisations laissent peu de place aux émotions dans notre management, il est clairement apparu que la prise en compte des émotions personnelles a été facilitante dans la gestion de la crise. Concernant les conditions de travail, il est clairement apparu que l’environnement de travail est important, il doit permettre à chacun de réaliser les activités attendues, la co-construction a permis une réelle réactivité et une appropriation par tous des nouvelles contraintes qui pèsent au niveau local. Globalement, les managers orientés « confiance » ont largement fait part du fait que cela leur avait permis de passer la crise plus « aisément » alors que les autres managers, restés sur des approches hiérarchiques, ont plutôt exprimé de la lassitude voire de l’épuisement. En synthèse, les éléments saillants exprimés par les managers sont : une stabilité organisationnelle plus facile à mettre en œuvre, une responsabilisation des agents, une plus grande prise d’initiatives, une collaboration, une auto-régulation et auto-organisation des agents en fonction des contingences de chacun, une orientation tournée vers les usagers, une communication facilitée, une parole libérée, une synergie entre agents, une plus grande proximité, un gain de temps lors des échanges collectifs.

Management par la confiance : ses leviers

L’utilité de cette approche managériale mise en avant, il restait à en dégager les points saillants. J’ai cherché plusieurs approches visant à atteindre cet objectif sans être dans du processuel. Au final, j’ai réparti les actes à mener selon sept thématiques et défini ce que j’ai appelé les 30 « règles d’or ». Sur le management, il convient d’assurer une proximité accrue avec ses N-2 tout en respectant les rôles des managers de proximité, intervenir en complémentarité des actions réalisées par les managers directs des agents, baser sa légitimité managériale sur la facilitation tant du travail des managers de proximité que de leurs conseillers, savoir prendre du recul et résister aux urgences, définir clairement les priorités, donner un cap à suivre bien défini, se focaliser sur son activité d’arbitrage, ne pas hésiter à élargir ses activités au-delà de celles dévolues initialement. Concernant la communication, il faut en faire un axe fondamental du management, privilégier les circuits courts sans passer par des canaux habituels, s’attacher à une congruence entre le discours porté, les actions menées et ses postures managériales, ne pas hésiter à partager nos propres doutes et difficultés, faire du feed-back individuel un levier fort du management, communiquer le plus possible sur les réussites collectives et sur les résultats des actions mises en œuvre, communiquer en transparence en temps réel les informations connues, définir une « charte d’utilisation » entre les différents canaux de communication qui doivent servir au maintien du lien entre tous. Au niveau du pilotage, il faut lui permettre de susciter et valoriser la contribution de chacun, concevoir le contrôle comme un moyen permettant d’évaluer l’efficacité des actions décidées et donner à voir les efforts accomplis par tous, alléger le reporting. L’organisation du travail doit s’assurer que l’environnement de travail permette de réaliser les activités attendues, viser à ce que chacun exerce son activité dans les meilleures conditions, résister aux injonctions dissonantes, utiliser des marges de manœuvre pour adapter aux spécificités locales les directives des niveaux supérieurs, viser à la définition conjointe des organisations du travail, s’assurer que chacun soit en co-responsabilité afin de permettre à l’entité de s’auto-réguler, s’auto-organiser en fonction des contingences des membres de l’organisation, mettre en place les conditions d’une collaboration de chacun tournée vers une délivrance de services aux usagers. La refonte nécessaire de la comitologie passe par son renforcement vers une individualisation de la relation, afin de permettre à chacun de définir ses propres engagements et ainsi agir vers une responsabilisation des agents. Dans le cadre d’un travail hybride, il faut porter une vision positive du télétravail, couplée à une exemplarité sur le sujet, définir les temps de travail et les temps de repos, les partager à tous, s’assurer que les attendus en termes d’activités à réaliser dans quels délais soient bien connus de tous, accompagner les agents dans la mise en place d’une nouvelle modalité de délivrance de services, ne pas contrôler les activités réalisées en télétravail différemment de celles réalisées sur site. Enfin, prendre en compte les impacts des émotions personnelles dans l’activité professionnelle. Il ne s’agit pas de leviers novateurs, la confiance est un préalable à toute relation managériale, leur porter une attention particulière va pouvoir faciliter la mise en place d’un management par la confiance. Au manager de transformer ses activités pour s’orienter vers celles mises en avant par Drucker : Prévoir, Organiser, Animer, Contrôler, de fonder son leadership sur des points précis de la confiance : l’ouverture, la capacité à déléguer du pouvoir de décision et le soutien, s’extraire d’une compétence technique et permettre l’émergence de leaders au sein de son collectif, un leader situationnel, de contingence et transformationnel. Un manager « avec » et pas un manager « sur » selon Mary Parker Follett.

Références

Blanchot F. (2020), « Management par la confiance : spécificité, fondements et défis », Université Paris-Dauphine.

Drucker P. (1988), “The Coming of the New Organization”, Harvard Business Review, Vol. 66.

Follett M.-P. (1941), “Dynamic administration”, The collected papers of Mary Parker Follett, Harpers Bros Publishers, New York.

Origgi G. (2008), « Qu’est-ce que la confiance ? », Chemins Philosophiques, Librairie Philosophique Vrin, Paris.

L’auteur

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