Une « érotique » de l’administration ?, par Ghislain Deslandes

 

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Bonjour, mon nom est Ghislain Deslandes. Je suis gestionnaire et philosophe de formation, professeur à l’ESCP Business School depuis plus de 25 ans. Mes travaux et une part de mes enseignements se consacrent à l’analyse philosophique du management et du leadership. C’est dans ce cadre que j’essaie d’interroger le management du point de vue de sa finalité, de ses buts et de ses conséquences aussi. Je crois en effet que philosophie et management ont beaucoup à se dire et c’est ce que j’essaie de mettre en évidence dans mes vidéos notamment qui circulent sur YouTube, des papiers de recherche ou des essais. Aujourd’hui, je vais vous parler du dernier d’entre eux, Érotique de l’administration, publié cette année aux Presses universitaires de France, un livre au titre qui peut surprendre, je m’en expliquerai durant cet entretien, mais qui ambitionne avant tout de renouveler le langage managérial, le néoparler managérial à la palette sémantique parfois limitée, en posant la question de savoir ce que nous faisons du désir dans les organisations, les institutions et les administrations.

Commençons l’entretien autour de la question du désir, qu’entendez-vous avec ce terme ? Et comment le reliez-vous à la pratique du management ?

Je vous remercie de me poser cette question en premier lieu pour éclairer et justifier autant que possible le choix de ce mot. Utiliser le mot “désir” trahit en réalité deux intentions concomitantes. La première est d’éviter de parler en termes de motivation, qui est le mot couramment utilisé en entreprise et dans les administrations pour qualifier le niveau d’engagement des équipes. La seconde, c’est d’utiliser un terme beaucoup plus ancien qui fait remonter nos interrogations sur l’engagement au travail comme un problème qui se pose depuis toujours et sur lequel les philosophes ont des choses à nous dire et à nous apprendre, eux qui y réfléchissent depuis plus de 2 500 ans. C’est même là l’un de leurs sujets de préoccupation majeure. Aristote l’appelle l’”unique force motrice”. Quant à Spinoza, il fait du désir l’essence même de l’homme. C’est pourquoi on pourrait considérer que la vocation première d’un manager, c’est justement la gestion du désir des salariés dont il a la charge, du désir et non des pulsions dans leur caractère préconscient, conformiste et addictif, qui en sont l’exact opposé. Car ce qui meut chacune et chacun d’entre nous, notamment au travail, c’est proprement le désir, désir de bien faire son travail, désir de faire un beau travail, désir de gagner plus, désir de s’accomplir dans ses missions, désir d’être heureux, désir d’être reconnu, etc. Il faut ainsi comprendre que la matière première du management, c’est le désir des troupes qui est une matière invisible, de nature psychologique, et qui en conditionne la réussite collective ou l’échec, aussi bien sur le plan humain qu’économique.

La réussite ou l’échec du management, voilà l’alternative que vous nous proposez, or vous semblez pencher vers la seconde option, comme si nos conceptions du management étaient à bout de souffle…

En fait, ce que je constate, hélas, pour le développement économique, c’est un certain désaveu vis-à-vis du travail managé aujourd’hui. Nous pourrions établir trois éléments à l’appui de ces troubles patents. Le premier pourrait partir des résultats de l’étude Gallup qui montre que seulement 20 % des personnes sont engagées dans leur travail dans le monde. Prenez une équipe de 50 collaborateurs et collaboratrices, seulement 10 se déclarent engagés. En France, le chiffre tombe à 7 % pour les personnes qui se disent activement engagées et il n’est guère différent en Allemagne ou en Angleterre. Ce n’est pas un phénomène national. Le deuxième élément est d’ordre sémantique. Depuis quelques années, une série de termes négatifs, dont la liste ne cesse de s’allonger, est venue comme un signe de désaveu supplémentaire à l’égard du travail : bullshit jobs, big quit, quiet quitting, grande résignation, brown out, burn-out, etc. Il y a d’ailleurs un nettoyage de la situation verbale qui me semble nécessaire et que justement j’entreprends dans Érotique de l’administration. Enfin, je relie ces deux premiers points à un troisième qui préoccupe les économistes depuis quelques années : la stagnation de la productivité malgré les progrès de la technologie, mais sans que soit toujours fait le lien avec ce qui en est la cause principale, à savoir précisément le manque d’enthousiasme et de désir vis-à-vis du travail managé. C’est ce que j’appelle la desaffectio societatis. S’il fallait signaler un dernier signe, je mentionnerais volontiers la présence, dans les défilés contre la réforme des retraites, des personnes jeunes qui n’ont encore jamais travaillé, au sens strict de travail salarié. Cette présence ne révèle rien, à mon sens, d’un manque d’ambition de cette jeunesse qui s’est élevée, ainsi que cette mobilisation en est indirectement la preuve. Mais elle révèle que l’idée que l’on se faisait du management va devoir évoluer pour le rendre plus désirable auprès des jeunes générations.

La question que l’on a envie de vous poser est de savoir en quel sens ? Et finalement comment rendre le travail managé à nouveau désirable ?

C’est la question à laquelle mon essai, sous-titré “Réflexions philosophiques sur la fin du management”, répond en réalité : comment retrouver le désir en luttant contre le formatage de la pensée ? J’évoquais plus haut la novlangue managériale, qui y participe grandement, mais aussi en luttant contre la stupidité systémique des organisations dans lesquelles la question du pourquoi de l’action n’est plus jamais posée. Sur un plan plus général, comment retrouver du désir dans des environnements managériaux où la recherche d’efficacité se prend elle-même pour fin ? Car il ne s’agit nullement ici d’oublier ou de remettre en cause ce que nous devons au management en termes d’efficacité et d’efficience. Ce que notre monde actuel nous met entre les mains, ce qu’il nous rend accessible dans les supermarchés, sur nos portables ou sur Internet, il le doit au management, c’est-à-dire à une pratique qui s’est donné pour but de coordonner l’action collective pour mener à bien des projets complexes, au long cours et impliquant souvent de nombreux savoir-faire, notamment des savoir-faire et des savoir-être managériaux, mais aussi des savoirs, tout simplement. J’entendais récemment les résultats d’une étude menée de la FNEGE, la Fédération nationale des sciences de gestion, qui indiquait que 32 % des Français pensent que le chiffre d’affaires est le montant des bénéfices. Avec ce seul exemple, on comprend l’intérêt de former techniquement au management, qui est la première vocation d’une institution comme ESCP Business School, pour prendre un exemple que je connais bien. Mais encore faut-il ajouter que le travail est aussi – parfois le management n’en a pas suffisamment conscience – une finalité de l’existence tout entière. En bref, personne ne peut se contenter d’être gouverné par des chiffres – comme c’est souvent le cas aujourd’hui -, par ce qu’on appelle la “tyrannie des indicateurs de performance”. On a parfois l’impression que le calcul est le seul mode de l’être dans les organisations contemporaines, lequel nous enferme dans des formes banales et ritualisées d’évaluation qui empêchent de prendre du recul par rapport aux évidences, de ne plus faire la différence entre le sublime et la camelote, de manquer de discernement et de ne plus être capable de déchiffrer au fond les organisations elles-mêmes. Nous en oublions ce qui nous motive finalement, qui n’est souvent ni calculable, ni quantifiable, ni même visible. Avec le travail managé, nous avons en effet avant tout des rapports affectifs. N’est-il pas vrai que notre travail, nous l’aimons et le détestons tout à la fois ? Avec notre activité professionnelle, nous gardons généralement un rapport sentimental dont le management a tardé justement à s’occuper.

Est-ce dans ce cadre qu’il faut, comme vous écrivez, « réveiller le management de son sommeil érotique » ?

C’est bien de cela qu’il s’agit. Dans la recherche en gestion, nous appelons cette prise de conscience tardive le “tournant affectif” des études managériales. C’est ce que je nomme ici, pour ma part, “érotique de l’administration”. Ces deux mots peuvent étonner, mais laissez-moi vous donner une première explication. L’administration, d’abord, il faut se souvenir que c’est le mot qu’employait Henri Fayol lui-même. La science administrative, c’est le terme qu’on utilise aujourd’hui, au Canada par exemple, pour parler de la gestion, tout simplement. L’expression “MBA”, Master of Business Administration, c’est la même chose. Quant à “érotique”, il faut relier le mot à son emploi dans la tradition philosophique depuis Platon. Né de l’abondance et de la pauvreté, Poros et Pénia dans la mythologie, Éros, c’est l’expression d’une aspiration au bonheur, à l’élévation suscitée par un manque. Éros, c’est une force qui préside au comportement social, à l’expérience de l’amour et du désir, comme le prétend un autre philosophe, contemporain celui-là, Jean-Luc Marion. En bref, une force qui relie en donnant une impulsion à aimer et à produire de la beauté. Pour le dire autrement, suis-je reconnu ?, ou plus exactement d’ailleurs, m’aime-t-on ? Voilà bien la seule question que, sans exception, chacune et chacun d’entre nous nous posons dans le cadre du travail. Quant au “beau travail”, j’utilise l’expression entre guillemets, c’est un enjeu absolument majeur de satisfaction et de réalisation de soi-même. Si la possibilité de faire un beau travail est empêchée, comme l’indique le professeur Jean-Philippe Bouilloud dans un récent essai, alors nous ressentons une souffrance esthétique qui est de nature à ruiner notre engagement, ce que j’appelle affectio societatis, dont l’expression montre bien les deux aspects de la question, la primauté des affects dans les rapports sociaux et l’importance du fait d’appartenir à un groupe social pour profiter pleinement de sa vie affective au travail en lui redonnant du sens.

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En philosophie, on formule plus de questions que de réponses en général, mais en management, il faut essayer d’apporter une contribution concrète. Le livre indique plusieurs voies à suivre. Peut-être que nos auditeurs et auditrices auront l’idée d’y jeter un coup d’œil. Pour conclure, je dirais volontiers que le rôle des managers reste plus que jamais de savoir trouver un équilibre entre des besoins et des buts variés. Cela nécessite du jugement, de l’expérience, une aptitude à bien doser, à faire preuve de prudence et parfois d’audace, à faire preuve d’esprit de finesse. En bref, posséder des qualités qu’on pourrait qualifier d’intuitives. Goethe faisait prévaloir que nos désirs sont les pressentiments des possibilités qui sont en nous. En bref, des qualités acquises sur la durée et qui permettent de faire la part des choses, comme on dit couramment. Pour cela, c’est d’un nouveau langage que nous avons besoin, où les mots d’affectivité, de libido, d’effectuation, de respect des personnes, mais aussi des métiers de bienveillance informels, de conviction, de civilité, de convivialité et de soins – c’était d’ailleurs le sens du mot management au 18ᵉ siècle – prendront toute leur part pour reconstituer une philosophie managériale, une organosophie à même d’affronter les défis sociaux, économiques, technologiques et écologiques du futur. Simon Kuznets, le théoricien de la croissance, le reconnaissait lui-même : l’objectif d’augmenter la croissance devrait spécifier la nature et la finalité de cette croissance.  

Ghislain Deslandes

Professeur à ESCP Business School

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