Combiner bien-être et performance, un vœu pieux dans le management des organisations ?, par David Giauque

Je m’appelle David Giauque, j’ai 52 ans, marié et trois enfants. Je suis professeur de gestion des ressources humaines et de management public au sein de l’Institut de Hautes Études en Administration Publique de l’Université de Lausanne en Suisse. Je fais de la recherche et des expertises et j’enseigne la GRH et le management public depuis 20 ans.

Quelles sont les évolutions récentes de la GRH et du management publics ces 10 dernières années selon vous?

Il existe bien entendu de nombreuses évolutions importantes ces 10, 20 dernières années, et il est impossible de les mentionner toutes. Je me concentrerai sur celles que je considère comme les plus importantes actuellement. La première est plutôt négative dans la mesure où de nombreuses recherches scientifiques ont pu démontrer que les maladies professionnelles sont en constante augmentation. Jusque dans les années 2000, les principales maladies professionnelles étaient d’ordre physique ou musculosquelettique, notamment en lien avec des activités de travail physiquement pénibles ou difficiles, et la répétition des gestes dans des situations ergonomiques parfois très défavorables. Ces maladies n’ont pas disparu, malheureusement, mais elles sont aujourd’hui complétées par un développement inquiétant des maladies psychiques en lien avec le travail. On parle ici de burn-out, un mal-être physique et mental lié à une surcharge de travail, de bore-out lié à un état d’ennui intense et d’insatisfaction au travail, ou encore de brown-out lié à un manque d’énergie et une chute de tension correspondant à un manque d’intérêt profond pour les tâches de travail au quotidien. Ces maladies occasionnent des symptômes d’anxiété et de stress chez les salariés et finissent par avoir des conséquences désastreuses sur les psychés et sur les corps. Notons de plus que de larges enquêtes mondiales, dont celle menée par Gallup, entreprise de consultance bien connue, soulignent que le niveau d’engagement organisationnel des salariés a dramatiquement chuté. On parle d’une fourchette entre 15 et 25 % de salariés pleinement engagés dans leur organisation, ce qui signifie que beaucoup d’autres salariés sont aujourd’hui clairement désengagés, voire résignés. Ces phénomènes questionnent clairement les pratiques de management et de gestion des ressources humaines qui sont en partie responsables de ces problématiques humaines. Nous assistons à un paradoxe. Jamais dans la presse, les magazines spécialisés ou encore dans la littérature scientifique, les thématiques de gestion des ressources humaines et du capital humain n’ont été autant abordées que ces dernières années, alors qu’en parallèle, les dégâts humains des pratiques managériales sont considérables. Nous sommes ici face à un paradoxe qui s’explique en grande partie par le fait que les entreprises sont aujourd’hui plus intéressées par des vérités managériales largement idéologiques, mais peu par des faits empiriques scientifiquement fondés.

Comment une telle situation a-t-elle pu se produire ? Comment en est-on arrivé là dans nos organisations ?

Bien entendu, les raisons sont clairement multifactorielles. Cela dit, les raisons sont largement liées aux ambitions de notre capitalisme contemporain, qui vise à pousser encore plus la rationalisation des ressources au sein des entreprises en vue de créer du profit. L’efficience productive constitue toujours et encore l’alpha et l’oméga de la plupart des entreprises. Il faut faire toujours plus de produits et fournir toujours plus de services avec moins de moyens financiers. Le taylorisme n’est pas dépassé, il vit toujours. Il connaît même des jours heureux dans nos entreprises. Le chronomètre est toujours bien présent, notamment à travers la comptabilité analytique à laquelle se livrent la plupart des organisations, y compris publiques, qui visent à ventiler les heures travaillées par les salariés sur des prestations spécifiques afin de pouvoir en déterminer les coûts précis. Cette comptabilité analytique, on l’aura compris, vise précisément à analyser s’il n’est pas possible de réaliser les mêmes prestations mais en rationalisant les heures nécessaires pour leur production. Dans la plupart des sondages de satisfaction réalisés dans les organisations, qu’elles soient privées ou publiques, les salariés expriment un malaise face à la détérioration de leurs conditions de travail, due à l’augmentation des rythmes de travail, aux pressions, à la performance qu’ils et elles subissent et ressentent fortement. D’autre part, la compétition acharnée à laquelle se livrent les entreprises aujourd’hui conduit la plupart d’entre elles à faire la chasse aux gaspillages et aux pertes de temps afin d’augmenter leur productivité, leur compétitivité et leurs marges bénéficiaires. Ceci se reporte directement sur les conditions de travail dans la mesure où les employés sont en permanence évalués et jugés à l’aune d’une kyrielle d’indicateurs de gestion. Cette instrumentation de gestion, paradoxalement, contribue à une bureaucratisation croissante des univers professionnels, une bureaucratisation parfois telle que les professionnels passent toujours plus de temps à faire du reporting, à rendre des comptes à leur organisation en fonction des indicateurs de gestion, en lieu et place de réaliser ce pour quoi ils se sont engagés et ce pour quoi, au final, ils estiment devoir être rémunérés, leur job. Des enquêtes récentes ont démontré que dans les hôpitaux publics suisses, les médecins ne sont capables de consacrer que 30 % de leur temps de travail à la consultation des patients. Finalement, que d’argent perdu ! Et cet exemple n’est bien évidemment pas unique, de sorte que nous assistons aussi à une perte de sens dans le monde du travail, les professionnels ne pouvant plus clairement faire le lien entre les missions de leur job ou poste de travail et les activités qu’ils ou elles mènent. Le parasitage symbolique des principes et outils de management contemporain est donc particulièrement important.

La description que vous faites des impacts managériaux sur les salariés est bien sombre. Est-il possible d’envisager d’autres manières de faire, plus respectueuses de l’être humain, tout en visant des objectifs organisationnels ?

Oui, très certainement, les organisations sont aujourd’hui devant des défis d’importance qu’elles devront relever en renouvelant leurs pratiques de gestion. Le grand problème que nous observons actuellement dans la gestion est le grand écart qu’il existe entre les promesses managériales et les réalités vécues par les salariés dans leurs activités professionnelles. Ce grand écart s’explique par les promesses enchanteresses associées aux pratiques modernes de gestion. Pensons notamment aux nombreuses publications en lien avec la démocratie participative dans les organisations, les idéaux holacratiques, les nouveaux modèles de leadership transformationnel, de leadership serviteur ou encore les politiques de gestion humaine durable, le développement du coaching, du mentoring, les techniques de relaxation, les formations continues pour mieux faire face au stress, etc. Toutes ces nouvelles pratiques de gestion, bien sûr porteuses d’espoir et d’une forte promesse d’un mieux vivre au travail, se trouvent très vite confrontées à une réalité bien plus dure. Les objectifs de performance n’ont pas tendance à diminuer. Les marges de manœuvre des salariés et leur autonomie au travail n’ont pas toujours augmenté. Les collectifs de travail sont malmenés au profit d’une individualisation des rapports de travail. Les évaluations sont toujours largement fondées sur des indicateurs quantitatifs ne permettant pas toujours de rendre compte de la qualité des activités de travail et les stratégies des organisations sont encore largement orientées par des considérations pécuniaires, les aspects humains du travail étant bien souvent perçus comme des éléments de communication et de marketing. Or, les promesses managériales non tenues finissent par avoir des effets délétères sur la motivation, l’engagement des salariés, sur le fonctionnement des collectifs de travail. Le travail est un important vecteur d’intégration sociale et d’identité privée et professionnelle. Lorsqu’il peut être réalisé dans de bonnes conditions, de façon qualitative, il peut être à l’origine d’une très grande fierté. Soumis aux impératifs uniques de rentabilité, il devient très vite une contrainte à éviter.

Mais alors, que faire pour viser une gestion plus respectueuse de l’être humain, avez-vous des pistes à proposer ?

Oui, bien sûr, des pistes existent et ont été identifiées et évoquées déjà dans le courant du 20ᵉ siècle. On sait, depuis les années 1970 déjà, que l’on peut agir sur les caractéristiques du travail. Un job permettant une autonomie et une liberté dans les activités de travail, autorisant l’utilisation de compétences variées qui puissent faire sens et qui permettent au salarié qui l’exerce, de percevoir son utilité par rapport aux objectifs de son organisation, sont des caractéristiques qui sont reliées à la motivation et à l’engagement des acteurs. Un rôle clair, des tâches claires, des pratiques de travail flexibles en termes de temps et de lieu de travail, des ressources suffisantes à disposition pour mener à bien les tâches, sont d’autres facteurs qui peuvent constituer de précieux leviers pour soutenir la motivation, la satisfaction et l’engagement des salariés. Les aspects relationnels doivent aussi faire l’objet d’une attention toute particulière puisque l’on sait, aussi depuis bien longtemps, qu’un climat de travail favorisant la confiance entre acteurs, les interactions régulières, ainsi que privilégiant la sécurité psychologique et le travail d’équipe, sont des dimensions essentielles en vue de faire émerger un sentiment d’appartenance et une ambiance de collaboration. En relevant ces différentes variables sur lesquelles les organisations peuvent avoir un impact, je me rends bien compte que je défonce des portes ouvertes tant ces éléments sont déjà connus depuis de très très longues années. Mais le plus fâcheux dans tout cela, c’est que même si ces leviers de la motivation, de l’engagement et du bien-être au travail sont connus depuis très longtemps, force est de constater qu’ils ne sont pas pleinement exploités, c’est le moins que l’on puisse dire, dans nos organisations contemporaines.

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Ce que je viens de préciser nous a conduits, un collectif d’amis, de scientifiques, de professionnels également, à publier, l’année passée, un ouvrage en l’honneur de notre ami et collègue le professeur Yves Emery, intitulé Bien-être et performance au travail. Ce livre reprend plusieurs des grandes thématiques que je viens d’évoquer dans cette interview. Il a un objectif de vulgarisation et souhaite attirer l’attention sur l’importance de développer des pratiques de management, qui sont incontournables dans la régulation sociale des organisations, qui puissent tout à la fois prendre en compte les intérêts du collectif et de l’organisation, mais aussi le bien-être des salariés. Cela tombe plutôt bien dans la mesure où les études scientifiques à notre disposition soulignent que des salariés en bonne santé, motivés et engagés, sont bien plus susceptibles d’atteindre leurs objectifs professionnels que leurs homologues en piètre forme physique et mentale, démotivés et résignés. Alors, chers managers, qu’attendons-nous pour nous inspirer des faits empiriques en vue de concevoir des pratiques et outils de gestion permettant des gains mutuels en termes de bien-être et de performance ? Notons que notre ouvrage est libre d’accès et peut être téléchargé gratuitement sur le site www.epflpress.org.

David GIAUQUE

Professeur de gestion des ressources humaines et de management public à l’Institut de hautes études en administration publique (IDHEAP), université de Lausanne.

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