La transformation organisationnelle à l’épreuve du temps, par Florence Dubernet

La recette miracle de la transformation d’une organisation existe-t-elle ? La quête du résultat ne fait-elle pas trop souvent oublier la prise en compte de la singularité de tout collectif ? Et si prendre le temps de comprendre la maturité du groupe à travers un diagnostic rigoureux était la clé de l’efficacité ? Dans cet article pour Public !, Florence Dubernet, consultante en organisation, coach professionnelle et psychopraticienne en analyse transactionnelle, aborde ces questions et propose une méthodologie de diagnostic organisationnel inspirée des pratiques d’accompagnement individuel, gageant parfois qu’il faut savoir prendre du temps pour en gagner.


Par Florence DUBERNET


Qu’il s’agisse de l’engager, de l’accélérer, ou encore de la structurer, la transformation sous toutes ses déclinaisons (digitale, métier, managériale…) est le Graal des organisations. En vérité, si elle alimente aujourd’hui les médias spécialisés, les projets d’entreprise ou les conférences, la transformation n’est en rien un sujet du moment, mais bien un marronnier sur lequel les gouvernances se penchent dès qu’elles en ont l’opportunité. Comme le rappelle Héraclite, « on ne se baigne jamais deux fois dans le même fleuve », et le changement, compagnon d’armes de la transformation, est par nature perpétuel.

Si l’on part du postulat qu’une organisation est un organisme vivant, mouvant, versatile et unique de par sa forme, son histoire, sa composition…, l’effort en temps, investissement, énergie, engagement, ne doit pas porter sur la recherche d’une méthodologie universelle de la transformation, mais plutôt sur le travail de diagnostic en amont.

Ce travail de diagnostic, trop souvent négligé au bénéfice de la recherche des célèbres premiers quick wins, chercherait notamment à comprendre l’histoire de l’organisation et, dans le même temps, à jauger son niveau de maturité sur des éléments aussi variés que sa gouvernance, son rapport au leadership, sa capacité à innover, sa force créative, son sens du collectif, son rapport à la responsabilité, ou encore son niveau d’engagement…

Pourquoi établir un diagnostic ?

Cette idée de diagnostic a notamment été développée par la théorie de la spirale dynamique de Ken Wilber. Celle-ci mesure l’« état » d’une organisation et, comme un jeu d’arcade, considère qu’il vous sera difficile d’accéder au niveau 2 si vous n’avez pu terminer (et assimiler) le niveau 1. Le développement basé sur l’expérimentation, mais surtout la conscientisation, permet d’acquérir de nouveaux systèmes de valeurs et d’évoluer dans les zones de couleur de la spirale, qui représentent les potentiels et les attendus individuels et collectifs au fil du temps, autrement dit, de se transformer.

Le diagnostic est également présent dans la théorie des terreaux culturels d’André Robitaille qui jauge une organisation par rapport à son degré de formalisation mis en perspective avec son degré de collaboration. Mieux comprendre un groupe permet à la fois de favoriser une alliance essentielle à la réussite et à la mobilisation des énergies, mais également de placer le curseur des attendus au bon endroit. Un individu engagé sur l’animation d’un collectif est souvent motivé par son propre tempo et son besoin de performance. Le diagnostic permet alors de prendre de la distance par rapport à soi-même et ses besoins, mais aussi de comprendre ceux de l’organisation, et comme on le préconise souvent dans les accompagnements individuels, de s’accorder.

Comment établir un diagnostic ?

En analyse transactionnelle (AT), le principe du diagnostic réalisé dans toutes formes d’accompagnement se base sur quatre diagnostics interdépendants. L’AT est une théorie imaginée par le psychiatre américain Eric Berne permettant d’analyser les dynamiques intrapsychiques (ce qui se vit dans le psychisme de la personne) et les dynamiques interpersonnelles (ce qui se vit dans les relations).

Cette méthodologie est transposable de l’individu au groupe que forme une organisation, tout d’abord au travers d’un premier diagnostic, dit comportemental. Fondé sur l’observation du langage (wording, intonation…), des gestes, postures et mimiques, il s’appuie sur l’observation individuelle dans le cadre des rituels formels et informels partagés au sein d’une organisation. L’objectif est de répondre à certaines questions comme :

  • Comment s’exprime le leadership ?
  • Quelles sont les valeurs souhaitées, les valeurs observées ?
  • Comment sont répartis les rôles et les fonctions ?
  • Quel est le niveau d’énergie ?
  • Quelle est l’activité principale observée (à quoi s’occupe l’organisation) ?
  • Quel est le wording récurrent au sein de l’organisation (acronymes, langage corporate) ?
  • Quelles sont les émotions permises, les émotions cachées ?  
  • Quel est le niveau d’écoute ?
  • Quel est le niveau de permission(s) ?
  • Quelles sont les perceptions du collectif par les individus ?
  • Quelle place occupe le non verbal ?…

Le second diagnostic, dit social, analyse les modes de communication et les transactions au sein des relations sociales. Il convient ici d’observer la teneur des échanges entre les membres de l’organisation, au niveau verbal, mais aussi, dans la mesure du possible, lors des transactions écrites (mails, SMS, réseaux sociaux d’entreprise, groupes WhatsApp…).

Le troisième diagnostic est historique. Il repose sur une exploration de l’histoire de l’organisation depuis sa création, via une recherche documentaire couplée à des entretiens. Il s’agit ici de comprendre les temps forts (positifs ou négatifs) qui singularisent une organisation, sans négliger l’histoire de son écosystème, comme celle de son territoire d’implantation ou l’évolution de son business model, qui peuvent apporter un éclairage complémentaire.

Enfin, le quatrième diagnostic, appelé phénoménologique, s’appuie sur la possibilité donnée à un groupe de revivre des temps forts passés, du récit du souvenir aux émotions ressenties. Ce travail exigeant et engageant est envisageable dans une organisation où des groupes de type « constellations organisationnelles », inspirées des constellations familiales de Bert Hellinger et s’appuyant sur un jeu de rôles favorisant la résolution de problèmes, peuvent exister de manière encadrée et sécurisée. Cette méthode spécifique révèle son utilité dans un contexte de tensions ou de déséquilibre majeur.  

Donner du temps à cette phase essentielle de diagnostic doit s’accompagner d’un temps d’échanges et de partage. L’effet miroir est alors riche de prises de conscience par les acteurs de la transformation et favorise la mobilisation. Qui sommes-nous ? Où en sommes-nous ? Quelle est la première étape à engager ? Quels sont nos ressources, nos risques d’échec ? Le diagnostic apporte des clés de lecture souvent difficiles à apprécier depuis l’intérieur du système. Et, comme l’exprimait Eric Berne, de placer le coup de marteau au bon endroit !

Florence DUBERNET

Consultante en organisation et coach professionnelle, Like a Bridge.

Références

  • Eric Berne, Structure et dynamique des organisations et des groupes, Éditions d’Analyse transactionnelle, 2005.
  • Eric Berne, Des Jeux et des Hommes, Stock, 1984.
  • Eric Berne, Que dites-vous après avoir dit Bonjour ?, Tchou, 1972.
  • Fabien et Patricia Chabreuil, La spirale dynamique, comprendre comment les hommes s’organisent et pourquoi ils changent, Interéditions, 4e édition, 2019.
  • Elliot M. Fox, « La théorie organisationnelle de Berne », Actualités en analyse transactionnelle (AAT) no 8, octobre 1978, ou Les classiques de l’Analyse transactionnelle Volume 1.
  • André Robitaille, La carte des neuf terreaux culturels, outil d’analyse pratique pour implanter des projets et les faire fructifier, Lavoisier, 2015.
  • François Vergonjeanne, Coacher groupes et organisations, la théorie organisationnelle d’Eric Berne (T.O.B), Interéditions, 2010.

OpenEdition vous propose de citer ce billet de la manière suivante :
marieazima (20 décembre 2022). La transformation organisationnelle à l’épreuve du temps, par Florence Dubernet. Public ! Consulté le 14 juillet 2024 à l’adresse https://doi.org/10.58079/pwag


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