Le management de projet est-il adapté à la fonction publique ?

Manager dans la fonction publique vous entendez de plus en plus souvent parler du management de projet. Pourquoi cet engouement ? Et d’où cela provient ? Comment cette méthode s’est-elle diffusée dans le secteur public ? Que nous apprend la recherche sur ce sujet ?

Le chercheur Gilles Garel définit le management de projet comme « l’ensemble des actions engagées par une ou des organisation afin de déterminer un projet, de le lancer et de le réaliser ». La notion de transversalité est une caractéristique essentielle du management de projet, puisque sa particularité est de transcender et de dépasser les frontières des organisations.

Contrairement à une idée reçue, le management par projet n’est pas une pratique issue du secteur privé, c’est bien le secteur public qui en est à l’origine.
Remontons en arrière…

Le projet est une forme d’organisation productive très ancienne : faire exécuter un ouvrage avec des spécifications techniques précises, dans une période de temps donnée et avec des ressources limitées. Ces trois conditions existaient hier, et se retrouvent aujourd’hui dans tout projet.

Dans les années 1930, le secteur public développe différentes formes de projet : bases militaires, plates-formes pétrolières, constructions navales, barrages. Les ingénieurs sont ceux qui maîtrisent les méthodes de gestion de projet, qui ne seront ni diffusées, ni standardisées.

Puis en 1954, on outille ! La société Du Pont de Nemours crée un outil phare pour la planification de projets, la méthode du chemin critique, qui permet de visualiser les liaisons entre les activités pour amener les acteurs à se coordonner.

À partir de 1960, on théorise ! Les chercheurs font naître la notion d’adhocratie, et définissent une organisation temporaire, dotée de différentes expertises, capable de se manager par objectifs, et de s’adapter à un environnement changeant.

À partir des années 1990, l’école scandinave introduit l’importance de la dimension comportementale en management de projet, c’est-à-dire la mise en valeur du facteur humain dans la réussite du projet.

Les enjeux

Tout projet doit être efficace et efficient. Mais le management de projet induit d’autres spécificités.
Une durée limitée : la structure mise en place est temporaire, les ressources humaines et le budget sont alloués uniquement le temps du projet.

La diversité : au sein de l’équipe projet, le manager doit coordonner l’activité des membres dont les compétences et les cultures professionnelles peuvent être très variées.

Le risque : les ressources n’étant pas indéfiniment reconductibles, un projet peut mourir de ne plus disposer des moyens qui lui étaient initialement destinés.

Appliqués dans le secteur public, ces enjeux se multiplient. La formalisation d’un projet public doit également respecter une règlementation très forte et le poids de la gouvernance publique.

Les rôles

Un projet public nécessite la création d’une équipe où chacun à un rôle formalisé.
Il nous faut un sponsor : c’est le commanditaire du projet, le porteur de la vision stratégique. La réussite du projet dépend de son engagement et de son implication. Il garantit au chef de projet les ressources nécessaires, négocie le temps de travail consacré au projet, arbitre les décisions et rend compte à sa hiérarchie.

Puis un chef de projet : c’est le responsable du déroulement du projet, de la qualité des livrables et de la coordination des ressources humaines.
Enfin, les membres de l’équipe projet : choisis selon leurs compétences, leurs expertises, et aussi leur capacité à évoluer dans un environnement nouveau et parfois instable.

En 2008, la réglementation évolue pour faciliter la mise en œuvre du management de projet : c’est la création de nouvelles catégories d’emploi, notamment celles de directeurs de projet. L’État développe également un système de bourse à l’emploi, permettant la mise en concurrence de différents profils.

En Suède, la municipalité d’Eslöv a développé son propre modèle, basé sur le déroulement d’étapes d’un projet, auxquelles sont attachées des modèles de documents précis. Puis à partir de cette création, la ville a ensuite ajouté un programme de formation dédié, proposé à la suite de chaque recrutement de nouveaux cadres dirigeants.

Une étude menée en 2019 recense plus de 25 municipalités dans le pays qui appliquent avec succès ce modèle en y incluant le programme de formation.
En 2019, la loi de transformation de la fonction publique introduit la nécessité pour les managers de s’adapter au management de projet et à un nouveau fonctionnement hiérarchique.

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