Le coaching en entreprise

Dans cette interview, Scarlett Salman, chercheuse en sociologie au LISIS et maîtresse de conférences à l’université Gustave Eiffel, porte un regard sur les transformations du travail et du capitalisme, ainsi que sur les enjeux de santé mentale et de santé au travail. Elle présente son dernier ouvrage publié aux Presses de Sciences Po et tiré de sa thèse de doctorat : Aux bons soins du capitalisme. Le coaching en entreprise.


Par Scarlett Salman


Sur quoi porte votre ouvrage ?

Je me suis intéressée à un dispositif emblématique des nouveaux modes de mobilisation du travail : le coaching.

Le coaching peut être défini comme l’accompagnement de personnes visant le développement de leur potentiel dans le cadre d’objectifs professionnels.

Il consiste en une série d’entretiens individuels, confidentiels et réguliers entre une ou un cadre d’une organisation et une ou un consultant coach, en général extérieur à cette dernière.

Le coaching a été introduit en France – il vient des États-Unis – dans les années 1990, au nom de ce qui a été présenté comme une révolution managériale : les cadres des organisations ne devraient plus diriger par le statut et la force, mais devraient mobiliser par le sens et la relation, en s’appuyant sur leurs compétences personnelles, en devenant des managers-coachs.

Mon ouvrage analyse le coaching à la fois comme un révélateur et comme un vecteur de ce tournant personnel du capitalisme, qui place au centre non seulement l’individu, mais plus encore la personne de celles et ceux qui travaillent, en érigeant leur personnalité en compétence de savoir-être – les fameuses soft skills – et en affirmant contribuer à leur bien-être et à leur réalisation de soi.

D’où vient ce tournant personnel ? D’où vient cet intérêt pour les dimensions réputées personnelles des cadres ?

De deux transformations essentielles : des transformations dans les aspirations sociales, qui se sont exprimées autour de Mai 68 à travers des critiques antihiérarchiques et la revendication de l’autonomie, aspirations dont les introducteurs du coaching et du développement personnel se sont faits les passeurs au sein des entreprises.

L’intégration de ces aspirations dans la rhétorique managériale comporte une dimension idéologique, c’est ce que montre l’ouvrage séminal de Boltanski et Chiapello sur le nouvel esprit du capitalisme, qui reposerait sur une récupération de ces critiques, pour mieux les désamorcer et ainsi légitimer le capitalisme.

Mais, et c’est une distinction importante que fait mon ouvrage par rapport à cette analyse qui reste au niveau des discours, ces critiques antihiérarchiques ont été d’autant mieux récupérées qu’elles s’ancraient dans des transformations du travail et des organisations.

L’introduction d’organisations du travail flexibles et en flux dans les années 1980 a en effet rendu cruciale la circulation de l’information, instituant la réactivité, la prise d’initiative et la coopération en compétences clés.

Les modes d’encadrement de la main-d’œuvre doivent préserver ces compétences : diriger par le statut briderait l’initiative et la créativité, il s’agit donc d’animer et de coordonner des points de vue divergents. Ces attentes productives n’ont fait que s’accroître avec les organisations collaboratives du travail impulsées par la digitalisation des années 2000-2010.

Est-ce que le coaching transforme les cadres en managers-coachs ? Sinon, que font vraiment les coachs ?

Le coaching est en réalité mobilisé pour une diversité d’usages, il ne se réduit pas à son mandat managérial.
Il aide d’abord les cadres à faire face à leurs difficultés professionnelles, difficultés qui sont liées aux transformations de leur travail et qui constituent à leurs yeux de véritables épreuves.

Ces épreuves sont de trois ordres : premièrement, elles sont relatives aux temporalités de travail, marquées par l’urgence, la multi-activité et le débordement de la sphère professionnelle sur la sphère privée, des évolutions accentuées par la généralisation des technologies numériques et plus récemment par la pandémie ; deuxièmement, parce que le travail est plus relationnel, les relations de travail prennent encore plus d’importance dans des contextes organisationnels très interdépendants et qui sont de surcroît traversés par des contradictions.

Enfin, les carrières des cadres supérieurs sont de moins en moins pilotées par une logique de contribution-rétribution et engendrent des frustrations d’autant plus mal vécues que leur investissement dans le travail est intensif et que le discours méritocratique de l’évaluation par les compétences continue de leur être tenu, même s’il s’associe toujours plus à celui de l’employabilité.

Face à ces transformations, le coaching invite les cadres à modifier leur communication et leur présentation de soi dans le sens d’une euphémisation des rapports statutaires de pouvoir. Plus largement, il conduit à une rationalisation de leur comportement, à une maîtrise accrue de leurs affects, qui passent par l’expression de leur vécu professionnel et par son traitement dans le huis clos du coaching.

Le coaching apprend ainsi aux cadres à effectuer un travail d’hygiène psychique, destiné à développer leur réflexivité et leur autocontrôle dans les situations professionnelles. Cette hygiène psychique se décline en hygiène des territoires quand il s’agit de faire face aux difficultés temporelles de travail. Elle passe alors par une réflexion sur leur organisation personnelle : les coachs leur enseignent à planifier tout ce qui peut l’être, à se recentrer sur leur cœur de métier et à cloisonner autant que possible vie personnelle et vie professionnelle – des techniques de rationalisation qui sont éloignées de l’idéal d’agilité prôné par le discours du néo-management.

Quels que soient les paradoxes de cette hygiène psychique, qui tend de surcroît à devenir un idéal à atteindre en tant que tel, une nouvelle norme à respecter au nom de la performance et du bien-être, il ne faut pas négliger le soutien qu’elle peut apporter aux cadres dans leurs épreuves professionnelles.

Cependant, si cette hygiène psychique les équipe, ces cadres qui sont déjà parmi les mieux formés en entreprise, elle tend aussi à reporter sur eux, en tant que personne, la responsabilité des difficultés et de leur bonne résolution. Les problèmes de travail, de management, ou encore de carrière sont imputés à la personnalité du cadre, qui manquerait de savoir-être, masquant ainsi leurs dimensions productives et organisationnelles.

Le coaching contribue alors à défausser les entreprises d’une réflexion proprement organisationnelle. C’est ce que j’ai appelé la fonction palliative du coaching. Le coaching a ainsi des effets globalement conservateurs, tout en offrant une issue à l’individu, érigé en nouveau régulateur des tensions au travail. Avec le risque supplémentaire que, face à des difficultés structurelles persistantes, l’individu ne se considère pas à la hauteur de ces attentes, entretenant un phénomène qualifié de burnout.

Ce tournant personnel du capitalisme concerne-t-il seulement les grandes entreprises ?

Ce tournant se manifeste également à travers un autre phénomène en plein essor : le renouveau de l’indépendance et singulièrement de professionnels experts, qui travaillent dans le conseil, la publicité, la traduction et… le coaching !

La figure de professionnel indépendant est aujourd’hui présentée de manière enchantée comme la seule à même de permettre la réalisation de soi et de son projet personnel. Elle est même érigée en figure de l’avenir du travail, en mobilisant une critique des bureaucraties et de la subordination salariale.

Les coachs offrent un bon laboratoire d’étude de ces nouvelles formes d’emploi. Ils donnent à voir les contraintes de cette condition, en premier lieu l’incertitude économique structurelle qui la caractérise, mais aussi les stratégies qui s’élaborent dans un monde qui demeure caractérisé par sa grande hétérogénéité.

En effet, si la pluriactivité apparaît nécessaire pour contrer l’incertitude économique, d’une part celle-ci a des conséquences en termes de professionnalisation, d’entretien de la clientèle et de présentation de soi ; d’autre part, elle n’est pas accessible à tous selon les mêmes modalités, cela dépend de la position socio-économique et de la trajectoire professionnelle antérieure.

Ainsi ce tournant personnel du capitalisme érige l’individu en régulateur des tensions organisationnelles mais aussi de sa propre vie professionnelle, ce qui ne va pas sans un grand nombre de paradoxes.

A l’heure où les politiques de l’individu sont amenées à prendre encore plus d’ampleur avec les nouvelles modalités du travail (télétravail, flex office, etc.) et avec l’expression des tensions dans les termes du mal-être et du bien-être, il importe de réfléchir à la forme de soutien qu’elles promeuvent, mais aussi au détournement du regard des déterminants organisationnels qu’elles risquent de renforcer.

Scarlett SALMAN
Maîtresse de conférences en sociologie à l’université Gustave Eiffel,
Chercheuse au Laboratoire Interdisciplinaire Sciences Innovations Sociétés (LISIS).

POUR EN SAVOIR PLUS

Scarlett Salman est l’auteur de
Aux bons soins du capitalisme, Le coaching en entreprise, Presses de SciencesPo , 2021

Des salariés heureux sont des salariés efficaces. Sur ce credo, toute une panoplie de discours et de pratiques se sont introduits dans les entreprises depuis une vingtaine d’années : conseils de psys aux managers et aux dirigeants, formations au « management bienveillant », apparition de Chief happiness officers, séances de méditation pour conjurer le stress au travail, etc.

Au cœur de cette évolution, une nouvelle activité suscite les vocations : le coaching. Ses interventions, orchestrées par des services RH convertis aux idées de développement personnel, restent entourées d’un certain mystère. Le coaching est-il le symbole d’un capitalisme à visage humain ou au contraire l’agent d’une injonction managériale au bien-être et à l’optimisation de soi ?

Cette enquête au long cours, qui croise les témoignages de coachs, de DRH et de cadres, s’interroge sur le « nouvel esprit » d’un capitalisme qui tend à ériger l’individu, et même la personne, en projet. Au risque de décharger les entreprises de leurs responsabilités organisationnelles.

Ancienne élève de l’École normale supérieure de Cachan, agrégée de sciences économiques et sociales, Scarlett Salman est sociologue, maîtresse de conférences à l’Université Gustave Eiffel et chercheuse au Laboratoire interdisciplinaire sciences innovations sociétés (LISIS).

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Les opinions exprimées dans cet article n’engagent pas l’IGPDE
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